Nicht die Projekte sind das Problem – sondern ihre Umsetzung

hussleinconsult

14. Sept.

11 Min. Lesezeit

Infrastrukturunternehmen haben in der Regel keinen Mangel an Projekten. Im Gegenteil: Netzerneuerung, Anlagenbau, Digitalisierung, Transformation, Wärme- und Energiewende sowie weitere Investitionen sorgen für wachsende Projektportfolios. Die eigentliche Herausforderung besteht zunehmend darin, diese Vielzahl an Projekten mit begrenzten internen Ressourcen zuverlässig umzusetzen.

Professionelles Projektmanagement bedeutet dabei nicht, zusätzliche Bürokratie zu schaffen. Es geht darum, Verantwortung eindeutig zu organisieren, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, Informationen verfügbar zu machen und knappe Ressourcen dort einzusetzen, wo sie den größten Nutzen schaffen.

Projektorganisation und übergreifende Steuerung mehrerer Infrastrukturprojekte in einem Stadtwerk

Kurzfassung

Viele Stadtwerke, Zweckverbände und Infrastrukturunternehmen wissen relativ genau, was in den kommenden Jahren gebaut, erneuert oder verändert werden muss. Technische Untersuchungen liegen vor, Investitionsprogramme wachsen und neue Anforderungen kommen hinzu.

Trotzdem geraten Projekte ins Stocken.

Nicht unbedingt, weil die technische Lösung fehlt. Häufig fehlen Zeit, personelle Ressourcen oder eindeutige Verantwortlichkeiten. Entscheidungen werden nicht rechtzeitig getroffen, mehrere Projekte greifen auf dieselben Mitarbeiter zu und externe Planungsbüros warten auf Informationen oder Freigaben des Auftraggebers.

Was bei wenigen Projekten noch durch persönliche Abstimmung funktioniert, stößt bei einer größeren Projektlandschaft an Grenzen.

Dann reicht es nicht mehr, jedes Projekt für sich zu betrachten. Das Unternehmen muss zusätzlich wissen: Welche Projekte haben Priorität? Welche Ressourcen benötigen sie? Welche Projekte hängen voneinander ab? Welche Entscheidungen stehen in den nächsten Wochen und Monaten an? Und welche Investitionen können mit den vorhandenen personellen und finanziellen Möglichkeiten tatsächlich umgesetzt werden?

Damit wird Projektmanagement zu einer Organisationsfrage.

Externe Ingenieur- und Planungsbüros spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie bringen Fachwissen und Planungskapazitäten ein. Sie können jedoch die Auftraggeber- beziehungsweise Bauherrenfunktion nicht vollständig übernehmen. Ziele, Prioritäten, interne Schnittstellen, Entscheidungen und die übergreifende Steuerung müssen auf Auftraggeberseite organisiert bleiben.

Gleichzeitig braucht es eine gemeinsame Informationsbasis. Termine, Kosten, Risiken, Entscheidungen, Aufgaben, Protokolle und relevante Dokumente sollten nicht über unterschiedliche persönliche Ablagen, E-Mails und Excel-Dateien verteilt sein. Entscheidend ist eine verbindliche und für die Beteiligten nachvollziehbare Steuerungsbasis – eine Single Source of Truth.

Dabei gilt für mich ein wichtiger Grundsatz:

So viel Struktur wie nötig – so wenig Bürokratie wie möglich.

Professionelle Projektorganisation bedeutet nicht, Projekte mit Formularen zu überziehen. Gute Standards sollen Arbeit erleichtern, Entscheidungen beschleunigen und Transparenz schaffen.

Und noch etwas ist entscheidend: Projekte sollten nicht nur Infrastruktur hinterlassen. Sie sollten auch Wissen im Unternehmen aufbauen.

Denn wenn Investitionsprogramme wachsen, muss sich auch die Organisation weiterentwickeln.

Kernaussagen auf einen Blick

Viele Infrastrukturunternehmen haben weniger ein Projekt- als ein Umsetzungsproblem.
Mit zunehmender Zahl paralleler Projekte werden personelle Ressourcen zum entscheidenden Engpass.
Klare Projektverantwortung und eindeutige Entscheidungswege sind wichtiger als zusätzliche Projektbürokratie.
Externe Ingenieur- und Planungsbüros brauchen eine leistungsfähige Auftraggeber- und Bauherrenorganisation.
Termine, Kosten, Risiken, Aufgaben und Entscheidungen benötigen eine gemeinsame verbindliche Steuerungsbasis.
Aus vielen Einzelprojekten entsteht eine Projektlandschaft, die übergreifend priorisiert und gesteuert werden muss.
Standards müssen Projektarbeit vereinfachen und dürfen nicht zum Selbstzweck werden.
Gute Projekte hinterlassen neben dem Projektergebnis auch bessere Strukturen und mehr Wissen in der Organisation.

Warum dieses Thema wichtig ist

Der Investitionsbedarf in der Infrastruktur wächst. Gleichzeitig fehlen in vielen Unternehmen erfahrene Projektleiter und technische Fachkräfte. Damit wird nicht allein die Finanzierung, sondern zunehmend die Umsetzungsfähigkeit der Organisation zum begrenzenden Faktor. Wenn zahlreiche Projekte gleichzeitig auf dieselben Mitarbeiter, Entscheidungsträger und internen Fachbereiche zugreifen, reicht die Optimierung einzelner Projekte nicht mehr aus. Unternehmen müssen ihre gesamte Projektlandschaft betrachten und ihre Organisation an das wachsende Investitionsprogramm anpassen. Genau darin liegt eine wesentliche Managementaufgabe der kommenden Jahre.

1. Viele Unternehmen haben kein Projektproblem – sondern ein Umsetzungsproblem

Infrastrukturunternehmen wissen häufig sehr genau, was getan werden müsste.

· Rohrnetze müssen erneuert werden.

· Anlagen erreichen das Ende ihrer technischen Nutzungsdauer.

· Stromnetze müssen ausgebaut werden.

· Wärmeversorgung verändert sich.

· Digitalisierungsprojekte stehen an.

· Prozesse und Organisation müssen weiterentwickelt werden.

· Hinzu kommen ungeplante Maßnahmen, regulatorische Anforderungen und das laufende Tagesgeschäft.

Das Problem ist deshalb häufig nicht die fehlende Projektidee.

Das Problem ist die Menge der gleichzeitig notwendigen Umsetzung.

Besonders deutlich wird das bei technischen Mitarbeitern und Führungskräften.

Dieselben Personen, die Projekte steuern sollen, werden häufig gleichzeitig für den laufenden Betrieb benötigt. Sie beantworten Rückfragen externer Planer, erstellen Vorlagen für Entscheidungsgremien, stimmen sich mit Kommunen ab, prüfen Rechnungen und Planungen, begleiten Ausschreibungen und müssen nebenbei die nächsten Projekte vorbereiten.

Ein einzelnes Projekt kann unter diesen Bedingungen noch gut funktionieren.

Bei zehn, zwanzig oder mehr parallelen Projekten entsteht jedoch ein anderes Problem.

Nicht mehr nur das Projekt muss organisiert werden.

Die Organisation muss ihre Projekte organisieren.

2. Projektverantwortung muss eindeutig sein

Eine der einfachsten Fragen in einem Projekt lautet:

Wer ist verantwortlich?

Erstaunlicherweise ist die Antwort darauf nicht immer eindeutig.

· Es gibt einen technischen Ansprechpartner.

· Ein Ingenieurbüro übernimmt die Planung.

· Die Geschäftsführung entscheidet über bestimmte Themen.

· Der Einkauf begleitet die Vergabe.

· Ein Fachbereich liefert Informationen.

· Ein anderer Bereich ist später Betreiber der Anlage.

· Aber wer führt das Projekt insgesamt?

· Wer sorgt dafür, dass offene Punkte erledigt werden?

· Wer verfolgt Termine?

· Wer bereitet Entscheidungen vor?

· Wer koordiniert die internen Beteiligten?

· Und wer eskaliert, wenn eine Entscheidung nicht rechtzeitig getroffen wird?

Projektverantwortung bedeutet nicht, dass eine Person sämtliche Aufgaben selbst erledigt.

Im Gegenteil.

Ein guter Projektleiter organisiert die Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachleute.

Dafür muss aber klar sein, wer die Gesamtverantwortung für die Steuerung des Projektes trägt.

Dasselbe gilt für Entscheidungen.

· Nicht jede Entscheidung gehört zur Geschäftsführung.

· Nicht jede technische Detailfrage muss durch mehrere Hierarchieebenen laufen.

Aber es muss klar sein:

· Wer darf was entscheiden?

· Wann ist eine Entscheidung vorzubereiten?

· Wer muss beteiligt werden?

· Und wann muss ein Thema eskaliert werden?

Unklare Verantwortung kostet Zeit. Klare Verantwortung beschleunigt Projekte.

3. Externe Planer ersetzen keine Auftraggeberkompetenz

Ingenieur- und Planungsbüros sind für Infrastrukturunternehmen unverzichtbare Partner.

Sie verfügen über spezialisiertes Fachwissen, Planungserfahrung und zusätzliche Kapazitäten, die viele Unternehmen intern weder vorhalten können noch sollten.

Trotzdem kann ein externer Planer eine Aufgabe nicht vollständig übernehmen:

Die Rolle des Auftraggebers.

· Der Auftraggeber muss wissen, was er erreichen möchte.

· Er muss Prioritäten setzen.

· Er muss interne Anforderungen zusammenführen.

· Er muss Entscheidungen treffen.

· Und er muss dafür sorgen, dass Informationen aus dem eigenen Unternehmen rechtzeitig zur Verfügung stehen.

Ein Planungsbüro kann beispielsweise Varianten entwickeln und bewerten.

Welche strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt, welche betrieblichen Anforderungen besonders wichtig sind oder welche Risiken akzeptiert werden können, muss jedoch der Auftraggeber beantworten.

Gleiches gilt während der Umsetzung.

Wenn Entscheidungen fehlen, interne Abstimmungen nicht erfolgen oder Zuständigkeiten unklar sind, kann auch ein sehr gutes Ingenieurbüro ein Projekt nicht beliebig beschleunigen.

Deshalb sehe ich externe Planung und starke Auftraggeberorganisation nicht als Gegensätze.

Im Gegenteil:

Je besser die Auftraggeberseite organisiert ist, desto wirksamer kann auch ein guter externer Partner arbeiten.

4. Eine gemeinsame Wahrheit statt vieler persönlicher Ablagen

In Projekten mangelt es selten an Informationen.

Oft gibt es eher zu viele davon.

· E-Mails.

· Protokolle.

· Excel-Listen.

· Terminpläne.

· Kostenübersichten.

· Aufgabenlisten.

· Planstände.

· Entscheidungsvorlagen.

· Notizen aus Besprechungen.

Das Problem entsteht, wenn diese Informationen nicht zu einer gemeinsamen Steuerungsbasis zusammengeführt werden.

· Der Projektleiter besitzt seine Aufgabenliste.

· Das Ingenieurbüro führt eine andere.

· Die Kostenübersicht liegt in einer Excel-Datei.

· Der aktuelle Terminplan wurde per E-Mail verschickt.

· Eine wichtige Entscheidung steht nur in einem Protokoll.

Dann verbringen Projektbeteiligte zunehmend Zeit damit, Informationen zu suchen oder unterschiedliche Informationsstände abzugleichen.

Deshalb braucht jedes größere Projekt eine verbindliche Single Source of Truth.

Das muss keine hochkomplexe Software sein.

Entscheidend ist, dass eindeutig geregelt ist, wo die jeweils aktuellen Informationen zu finden sind.

Mindestens folgende Punkte sollten transparent sein:

· Projektziele und Projektauftrag,

· Verantwortlichkeiten,

· wesentliche Termine und Meilensteine,

· Kosten und Prognose,

· offene Aufgaben,

· notwendige Entscheidungen,

· wesentliche Risiken,

· aktueller Dokumenten- und Planungsstand.

Das Ziel ist nicht mehr Dokumentation.

Das Ziel ist weniger Suchaufwand und schnellere Entscheidungen.

5. Aus Einzelprojekten wird eine Projektlandschaft

Solange ein Unternehmen nur wenige größere Projekte gleichzeitig bearbeitet, kann die Steuerung weitgehend projektbezogen erfolgen.

Mit wachsender Zahl verändert sich die Situation.

· Plötzlich konkurrieren Projekte miteinander.

· Nicht unbedingt um Geld.

· Oft um Menschen.

· Ein Mitarbeiter aus dem Netzbetrieb wird gleichzeitig in drei Projekten benötigt.

· Die Geschäftsführung muss innerhalb weniger Wochen zahlreiche

Entscheidungen treffen.

· Der Einkauf begleitet mehrere Vergaben parallel.

· Ein bestimmter Spezialist wird in verschiedenen Planungen gleichzeitig gebraucht.

· Und mehrere Baustellen sollen im gleichen Zeitraum beginnen.

Dann reicht die Frage:

„Läuft Projekt A gut?“

nicht mehr aus.

Zusätzlich muss gefragt werden:

„Können wir Projekte A, B, C und D überhaupt gleichzeitig umsetzen?“

Damit entsteht Projektportfoliomanagement.

Das klingt zunächst nach einer zusätzlichen Managementdisziplin.

Im Kern geht es aber um sehr praktische Fragen:

· Welche Projekte sind wirklich wichtig?

· Welche müssen zuerst umgesetzt werden?

· Welche hängen voneinander ab?

· Wo bestehen gemeinsame Ressourcenengpässe?

· Welche Entscheidungen stehen demnächst an?

· Welche Projekte können bewusst verschoben werden?

· Und welche Investitionen kann die Organisation tatsächlich bewältigen?

Nicht jedes notwendige Projekt kann automatisch sofort Priorität 1 besitzen.

Genau diese Priorisierung gehört zu den schwierigsten Aufgaben einer wachsenden Projektorganisation.

6. Standards sollen Arbeit sparen – nicht erzeugen

Wenn Unternehmen ihre Projektorganisation professionalisieren, besteht eine Gefahr:

Sie entwickeln für jedes Problem ein neues Formular.

· Projektsteckbrief.

· Statusbericht.

· Risikomatrix.

· Entscheidungsliste.

· Aufgabenliste.

· Reporting.

· Checklisten.

· Freigabeprozesse.

Alles davon kann sinnvoll sein.

Zusammengenommen kann daraus aber eine Projektbürokratie entstehen, die mehr Zeit bindet, als sie spart.

Mein Grundsatz lautet deshalb:

So viel Struktur wie nötig – so wenig Bürokratie wie möglich.

Ein kleineres Infrastrukturprojekt braucht nicht dieselbe Steuerung wie ein komplexes Großprojekt.

Bestimmte Mindeststandards sollten jedoch immer vorhanden sein.

Dazu gehören für mich insbesondere:

· ein klarer Projektauftrag,

· ein verantwortlicher Projektleiter,

· definierte Entscheidungswege,

· eine nachvollziehbare Terminstruktur,

· eine aktuelle Kostenübersicht,

· eine Aufgaben- und Entscheidungsliste,

· ein pragmatisches Risikomanagement,

· eine verbindliche Dokumentenstruktur.

Der Nutzen jedes Instruments sollte sich einfach erklären lassen.

Wenn ein Statusbericht niemandem hilft, eine Entscheidung zu treffen oder einen Handlungsbedarf zu erkennen, sollte man hinterfragen, warum er erstellt wird.

Professionelles Projektmanagement misst sich nicht an der Zahl der Vorlagen, sondern an der Qualität der Umsetzung.

7. Projektportfoliomanagement ist auch Ressourcenmanagement

Investitionsprogramme werden häufig zunächst in Euro geplant.

· Das ist notwendig.

· Aber Geld allein baut keine Infrastruktur.

· Projekte benötigen Menschen.

Und genau diese Ressource lässt sich kurzfristig häufig wesentlich schwieriger erhöhen als ein Investitionsbudget.

Ein Unternehmen kann theoretisch 50 Millionen Euro Investitionen beschließen.

Wenn die notwendigen Projektleiter, Fachplaner, internen Spezialisten und Entscheidungskapazitäten fehlen, wird daraus noch kein umsetzbares Investitionsprogramm.

Deshalb sollte zu jeder Investitionsplanung eine zweite Frage gehören:

Welche internen Ressourcen benötigen wir für die Umsetzung?

· Dabei reicht es nicht, nur Projektleiter zu zählen.

· Auch Fachabteilungen werden benötigt.

· Betriebspersonal muss Planungen prüfen.

· Einkauf und Vergabe werden eingebunden.

· Kaufmännische Bereiche begleiten Kosten und Finanzierung.

· Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen.

· Gremienvorlagen müssen vorbereitet werden.

Damit kann ein Projekt, das überwiegend extern geplant und gebaut wird, intern trotzdem erhebliche Kapazitäten binden.

Diese Ressourcen müssen in einer realistischen Projektlandschaft sichtbar werden.

Erst dann lässt sich beurteilen, ob ein Investitionsprogramm nicht nur finanziell, sondern auch organisatorisch umsetzbar ist.

8. Gute Projekte entwickeln die Organisation weiter

Ein Projekt endet normalerweise mit einem Ergebnis.

· Eine Leitung wurde erneuert.

· Eine Anlage wurde gebaut.

· Ein digitales System wurde eingeführt.

· Ein Netzabschnitt wurde modernisiert.

Aus meiner Sicht sollte ein gutes Projekt aber noch etwas Zweites hinterlassen:

Wissen.

· Was hat gut funktioniert?

· Wo entstanden Verzögerungen?

· Welche Ausschreibungsunterlagen können wiederverwendet werden?

· Welche Standards haben sich bewährt?

· Welche Schnittstellen waren problematisch?

· Welche Risiken wurden zu spät erkannt?

· Was würden wir beim nächsten Projekt anders machen?

Wenn diese Erfahrungen nur im Kopf des jeweiligen Projektleiters bleiben, beginnt das nächste Projekt an vielen Stellen wieder von vorne.

Deshalb sollte Projektmanagement immer auch Organisationsentwicklung sein.

Erfahrungen aus Projekten müssen in:

· Standards,

· Vorlagen,

· Prozesse,

· Checklisten,

· technische Vorgaben,

· Ausschreibungsgrundlagen und

· zukünftige Projektstrukturen

einfließen.

So entsteht mit jedem Projekt ein Stück mehr Umsetzungskompetenz im Unternehmen.

Das eigentliche Ziel einer professionellen Projektorganisation ist deshalb nicht nur, einzelne Projekte besser abzuwickeln. Es ist, die gesamte Organisation dauerhaft besser in der Umsetzung zu machen.

Meine Erfahrung aus der Praxis

In mehr als 30 Jahren in der Energie-, Wasser- und Infrastrukturwirtschaft habe ich Projekte aus sehr unterschiedlichen Perspektiven erlebt – als Ingenieur, Projektleiter, Führungskraft, Geschäftsführer und heute als Berater.

Dabei hat sich meine Sicht auf Projektmanagement verändert.

· Als Ingenieur konzentriert man sich verständlicherweise zunächst stark auf das eigene Projekt und die technische Lösung.

· Mit zunehmender Führungsverantwortung wird jedoch sichtbar, dass der Erfolg eines Investitionsprogramms von wesentlich mehr abhängt.

· Ein einzelnes Projekt kann hervorragend organisiert sein und trotzdem Verzögerungen erfahren, weil eine notwendige interne Entscheidung fehlt.

· Ein gutes Ingenieurbüro kann hervorragende Arbeit leisten und trotzdem warten müssen, weil der Auftraggeber Informationen nicht rechtzeitig bereitstellt.

· Und zehn für sich genommen gut geplante Projekte können gemeinsam ein Problem werden, wenn sie gleichzeitig dieselben fünf Mitarbeiter benötigen.

Genau deshalb halte ich die Auftraggeber- und Bauherrenorganisation für einen der entscheidenden Erfolgsfaktoren bei Infrastrukturprojekten.

Es geht dabei ausdrücklich nicht darum, zusätzliche Hierarchien oder möglichst umfangreiche Projektmanagementsysteme aufzubauen.

Im Gegenteil.

Ich bevorzuge einfache Strukturen.

· Ein Verantwortlicher.

· Klare Entscheidungen.

· Transparente Aufgaben.

· Aktuelle Kosten und Termine.

· Bekannte Risiken.

· Und eine gemeinsame Informationsbasis.

Erst wenn die Zahl der Projekte wächst, muss zusätzlich die Projektlandschaft gesteuert werden.

Dann wird aus Projektmanagement eine Führungs- und Organisationsaufgabe.

Eine weitere Erfahrung ist mir wichtig:

Externe Unterstützung funktioniert besonders gut, wenn der Auftraggeber selbst gut organisiert ist.

· Ingenieur- und Planungsbüros sollen planen, beraten und ihre fachliche Kompetenz einbringen. Die unternehmerischen Prioritäten und Entscheidungen müssen jedoch beim Auftraggeber bleiben.

· Und schließlich sollten Unternehmen aus jedem Projekt lernen.

· Wenn nach zehn ähnlichen Projekten immer noch dieselben organisatorischen Probleme auftreten, wurde zwar Infrastruktur gebaut – aber die Organisation hat sich nicht weiterentwickelt.

Für mich ist deshalb professionelles Projektmanagement immer auch ein Teil von Organisationsentwicklung.

Handlungsempfehlungen

Schaffen Sie Transparenz über die gesamte Projektlandschaft. Betrachten Sie nicht nur einzelne Projekte, sondern alle laufenden und absehbaren Vorhaben gemeinsam.
Benennen Sie für jedes Projekt einen eindeutig Verantwortlichen. Gesamtverantwortung darf nicht zwischen mehreren Beteiligten verschwimmen.
Definieren Sie Entscheidungswege. Legen Sie fest, wer welche Entscheidungen treffen darf und wann eine Eskalation notwendig ist.
Stärken Sie Ihre Auftraggeber- und Bauherrenkompetenz. Nutzen Sie externe Planer für ihre fachlichen Stärken und organisieren Sie die internen Aufgaben zuverlässig.
Schaffen Sie eine Single Source of Truth. Termine, Kosten, Aufgaben, Risiken und Entscheidungen müssen für die Beteiligten auf einem aktuellen Stand verfügbar sein.
Priorisieren Sie Projekte auch nach verfügbaren Ressourcen. Ein finanziell darstellbares Investitionsprogramm ist nicht automatisch organisatorisch umsetzbar.
Standardisieren Sie pragmatisch. Nutzen Sie wenige verbindliche Mindeststandards statt umfangreicher Projektbürokratie.
Überführen Sie Projekterfahrungen in die Organisation. Was sich bewährt hat, sollte zum Standard für zukünftige Projekte werden.

💡 Praxistipp von Hußlein Consulting

Stellen Sie einmal alle laufenden und für die nächsten zwölf Monate geplanten Projekte auf einer einzigen Seite dar.

Ergänzen Sie zunächst nur fünf Angaben:

Priorität – Verantwortlicher – nächster Meilenstein – nächste Entscheidung – benötigte interne Ressource.

Mehr zunächst nicht.

Wenn diese fünf Punkte für jedes Projekt eindeutig beantwortet werden können, besteht bereits eine gute Grundlage für die übergreifende Steuerung.

Wenn dagegen Prioritäten unklar sind, mehrere Verantwortliche genannt werden, Entscheidungen nicht bekannt sind oder dieselben Mitarbeiter gleichzeitig in zu vielen Projekten benötigt werden, liegt möglicherweise nicht nur ein Problem einzelner Projekte vor.

Dann fehlt eine übergreifende Projektsteuerung.

Fazit

Infrastrukturunternehmen werden in den kommenden Jahren nicht weniger Projekte umsetzen müssen.

Der Investitionsbedarf bleibt hoch, während qualifizierte personelle Ressourcen begrenzt sind.

Deshalb reicht es nicht, immer weitere Projekte in Investitionsprogramme aufzunehmen.

Die Organisation muss in der Lage sein, diese Projekte auch umzusetzen.

Dafür braucht es klare Verantwortung, schnelle Entscheidungswege, eine leistungsfähige Auftraggeberorganisation, transparente Informationen und eine realistische Priorisierung der gesamten Projektlandschaft.

Das bedeutet nicht mehr Bürokratie.

Im besten Fall bedeutet es sogar weniger.

Denn gute Projektorganisation reduziert Abstimmungsaufwand, verhindert Doppelarbeit und sorgt dafür, dass knappe Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie tatsächlich benötigt werden.

Mit wachsendem Investitionsprogramm muss deshalb auch die Organisation wachsen – nicht zwingend in der Zahl ihrer Mitarbeiter, aber in ihrer Fähigkeit zur Steuerung und Umsetzung.

Die entscheidende Frage lautet am Ende nicht nur:

„Welche Projekte müssen wir umsetzen?“

Sondern:

„Wie müssen wir uns organisieren, damit wir unsere Projekte dauerhaft erfolgreich umsetzen können?“

Über den Autor

Rudolf Hußlein verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Energie-, Wasser- und Infrastrukturwirtschaft. Als Diplom-Ingenieur und MBA war er unter anderem als Monteur, Planungsingenieur, Projektleiter, Führungskraft und Geschäftsführer tätig.

Heute unterstützt er mit Hußlein Consulting Kommunen, Stadtwerke und mittelständische Infrastrukturunternehmen bei Strategie, Projektmanagement, Organisationsentwicklung sowie der erfolgreichen Umsetzung komplexer Infrastrukturprojekte. Sein Beratungsansatz verbindet technische Kompetenz mit Strategie, Organisation und Transformation – praxisnah, unabhängig und mit einem klaren Fokus auf nachhaltige Lösungen.

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