Wasserleitungen erneuern statt nur reparieren.
Wann aus Instandhaltung eine Investitionsstrategie werden muss!
Ein Rohrbruch muss repariert werden. Darüber gibt es wenig zu diskutieren. Schwieriger wird die Frage, was danach passiert.
Wird die Schadstelle dokumentiert, die Leitung wieder in Betrieb genommen und anschließend zur Tagesordnung übergegangen? Oder führt der Schaden zu einer zweiten Frage: Was sagt uns dieser Schaden über den Zustand unseres Netzes – und über die nächsten notwendigen Investitionen?
Genau an dieser Stelle beginnt der Unterschied zwischen Reparatur und Strategie.
Wasserversorgungsunternehmen verfügen heute über immer mehr Daten: Alter und Werkstoff der Leitungen, Schadenshistorien, Wasserverluste, Netzberechnungen, GIS-Daten, geplante Straßenbaumaßnahmen oder Informationen anderer Versorgungssparten. Die entscheidende Herausforderung besteht darin, diese Informationen zusammenzuführen und daraus eine langfristige Erneuerungsstrategie zu entwickeln.
Denn eine Reparaturstrategie hält das Netz am Laufen. Eine Investitionsstrategie sorgt dafür, dass es auch in 40 oder 50 Jahren noch zuverlässig funktioniert.
Kurzfassung / Executive Summary
Wasserverteilungsnetze gehören zu den langlebigsten Infrastrukturen unserer Kommunen. Gerade diese Langlebigkeit birgt jedoch eine Gefahr: Ein Netz kann über viele Jahre zuverlässig funktionieren, obwohl sich im Hintergrund ein erheblicher Erneuerungsbedarf aufbaut.
Eine niedrige Erneuerungsrate führt nicht automatisch kurzfristig zu Problemen. Sie kann aber dazu führen, dass notwendige Investitionen immer weiter in die Zukunft verschoben werden. Die Folgen treffen dann möglicherweise erst die nächste Generation von Verantwortlichen – technisch wie wirtschaftlich.
Eine nachhaltige Erneuerungsstrategie beginnt deshalb nicht mit einer pauschalen Quote, sondern mit der Kenntnis des eigenen Netzes. Bestandsdaten, Schadensentwicklung, Werkstoffe, Alter, Wasserverluste, Bedeutung einzelner Leitungen für die Versorgung, fehlende Redundanzen und geplante Maßnahmen anderer Infrastrukturbetreiber müssen gemeinsam betrachtet werden. Der DVGW ordnet Schadensstatistiken ausdrücklich als Grundlage systematischer Instandhaltungsstrategien ein; das aktuelle Arbeitsblatt W 403 vom April 2025 bietet Entscheidungshilfen für die Rehabilitation von Wasserverteilungsanlagen. DVGW
Aus diesen Informationen sollte ein rollierender Investitionsplan entstehen. In der Praxis halte ich einen 5-Jahres-Plan für sinnvoll: konkret genug, um Projekte, Budgets und Ressourcen zu planen, aber flexibel genug, um auf neue Erkenntnisse und gemeinsame Baumaßnahmen reagieren zu können.
Dabei braucht es zusätzlich einen Vorrat vorbereiteter Maßnahmen. Wenn eine Kommune eine Straße erneuert, ein anderer Versorger dort tätig wird oder ein geplantes Projekt verschoben werden muss, sollten sinnvolle Ersatzmaßnahmen bereits bekannt sein.
Und schließlich muss jede Investitionsstrategie die Frage beantworten: Wer soll die Projekte eigentlich umsetzen? Fehlende Projektleiter, Planungsressourcen sowie begrenzte Kapazitäten im Tief- und Rohrleitungsbau können inzwischen ebenso entscheidend sein wie das verfügbare Investitionsbudget.
Aus Instandhaltung wird deshalb erst dann eine wirkliche Investitionsstrategie, wenn Daten, Risiko, Prioritäten, Budget, Ressourcen und Umsetzung zusammengeführt werden.
Kernaussagen auf einen Blick
Ein reparierter Rohrbruch ist noch keine Instandhaltungsstrategie.
Alter allein ist kein ausreichendes Kriterium für die Erneuerung einer Wasserleitung.
Schadenshäufigkeit, Werkstoff, Wasserverluste, Netzbedeutung, Redundanz und Versorgungssicherheit müssen gemeinsam betrachtet werden.
Eine Erneuerungsquote ist eine wichtige Kennzahl, ersetzt aber keine Bewertung des tatsächlichen Netzzustands.
Ein rollierender 5-Jahres-Investitionsplan verbindet technischen Bedarf mit Budget und Umsetzung.
Vorbereitete Reserveprojekte ermöglichen es, auf Straßenbauprojekte anderer Beteiligter oder Verschiebungen flexibel zu reagieren.
Quartiersbezogene Erneuerung kann künftig erhebliche Synergien schaffen – verlangt aber eine intensive Abstimmung zwischen Versorgern, Kommunen und Anwohnern.
Eine Investitionsstrategie ist nur belastbar, wenn auch Projektleitungs-, Planungs- sowie Tief- und Rohrbaukapazitäten berücksichtigt werden.
Warum dieses Thema wichtig ist
Wasserleitungen liegen meist unsichtbar unter unseren Straßen. Solange Wasser zuverlässig aus dem Hahn kommt, findet ihr Zustand in Öffentlichkeit und Politik entsprechend wenig Aufmerksamkeit.
Das kann dazu verleiten, Investitionen aufzuschieben. Denn anders als bei einem sichtbar sanierungsbedürftigen Gebäude ist der Verschleiß eines Rohrnetzes häufig erst dann offensichtlich, wenn Schäden zunehmen.
Eine verantwortungsvolle Infrastrukturpolitik muss deshalb früher ansetzen. Sie muss erkennen, welche Investitionen heute notwendig sind, damit Versorgungssicherheit und Wirtschaftlichkeit auch in mehreren Jahrzehnten gewährleistet bleiben.
1. Der Rohrbruch ist ein Ereignis – die Ursache ist eine Managementfrage
Rohrbrüche gehören zum Betrieb eines Wassernetzes. Auch ein gut instand gehaltenes Netz wird niemals vollständig schadensfrei sein.
Problematisch wird es, wenn jeder Schaden ausschließlich als Einzelereignis betrachtet wird.
Leitung freilegen. Schaden lokalisieren. Reparaturschelle setzen oder Teilstück austauschen. Verfüllen. Oberfläche wiederherstellen. Nächster Auftrag.
Technisch kann damit zunächst alles richtig gemacht worden sein.
Die Managementfrage beginnt anschließend:
War das ein zufälliger Einzelschaden – oder ein weiteres Signal dafür, dass dieser Leitungsabschnitt sein wirtschaftliches oder technisches Lebensende erreicht?
Der DVGW erhebt deshalb seit vielen Jahren Daten zu Schäden und Schadensursachen an Versorgungsleitungen, Hausanschlüssen und Armaturen. Die Auswertung dieser Daten dient ausdrücklich als Grundlage systematischer Instandhaltung und Rehabilitation. DVGW
Aus dem einzelnen Schaden muss deshalb Information werden.
2. Bevor wir über Erneuerung sprechen, müssen wir wissen, was wir haben
Eine belastbare Erneuerungsstrategie beginnt mit einer scheinbar einfachen Voraussetzung:
Der Netzbetreiber muss sein Netz kennen.
Dazu gehören weit mehr Informationen als Baujahr und Rohrdurchmesser.
Alter, Werkstoff, Schadenshistorie, Bodenverhältnisse, Wasserverluste, hydraulische Bedeutung, Versorgungsstruktur und mögliche Folgen eines Ausfalls gehören ebenso zur Bewertung wie geplante Maßnahmen im Umfeld.
Gerade Schadensraten und Wasserverluste können wichtige Hinweise auf den technischen Zustand liefern. Der DVGW weist darauf hin, dass steigende Schadens- und Wasserverlustraten auf eine zunehmende Zustandsverschlechterung hindeuten können. DVGW
Digitale Netzdokumentation, GIS, Schadensdatenbanken und Netzberechnungen sind deshalb keine technischen Spielereien.
Sie schaffen die Informationsbasis für Investitionsentscheidungen.
Dabei muss auch nicht jedes Unternehmen jede Erkenntnis selbst entwickeln. Benchmarks und Daten vergleichbarer Versorger können helfen, die eigene Situation einzuordnen. Der DVGW versteht Benchmarking ausdrücklich als systematischen und kontinuierlichen Prozess, um Optimierungspotenziale zu erkennen; seine Kennzahlensystematik betrachtet unter anderem Versorgungssicherheit, Qualität, Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit. DVGW
Gute Investitionsentscheidungen beginnen mit guten Daten.
3. Eine Erneuerungsquote ist wichtig – aber sie ist noch keine Strategie
In Diskussionen über Rohrnetze wird häufig gefragt:
Wie hoch ist die jährliche Erneuerungsquote?
Die Kennzahl ist wichtig. Sie macht sichtbar, ob überhaupt in relevantem Umfang in die bestehende Infrastruktur investiert wird.
Aber eine pauschale Quote kann die strategische Bewertung nicht ersetzen.
Ein Netz mit relativ jungen Leitungen, geeigneten Werkstoffen und geringer Schadensentwicklung benötigt eine andere Strategie als ein Netz mit ungünstiger Altersstruktur, problematischen Werkstoffen und steigenden Schadenszahlen.
Deshalb wäre auch die Aussage zu einfach:
Unterhalb einer bestimmten Prozentzahl ist ein Netz automatisch schlecht.
Genauso gefährlich wäre allerdings die gegenteilige Schlussfolgerung: Solange heute keine außergewöhnlichen Probleme auftreten, sei die niedrige Erneuerungsrate ausreichend.
Infrastruktur reagiert mit erheblicher zeitlicher Verzögerung.
Wer über viele Jahre zu wenig erneuert, sieht die Konsequenzen möglicherweise nicht während seiner eigenen Amtszeit. Die Verantwortung für nachhaltige Infrastruktur endet jedoch nicht mit der eigenen Vertragslaufzeit.
Deshalb muss die entscheidende Frage lauten:
Reicht unsere heutige Erneuerung aus, um den Zustand und die Leistungsfähigkeit unseres Netzes langfristig zu erhalten?
4. Wann wird aus Reparieren Erneuern?
Darauf gibt es keine universelle Antwort.
Alter allein reicht nicht. Ein einzelner Schaden reicht ebenfalls nicht. Und auch eine starre Anzahl von Rohrbrüchen kann keine fachliche Einzelfallbewertung ersetzen.
Trotzdem müssen Warnsignale definiert werden.
Aus meiner praktischen Erfahrung sollte spätestens bei mehreren Schäden auf einem überschaubaren Leitungsabschnitt innerhalb weniger Jahre grundsätzlich geprüft werden, ob weitere Einzelreparaturen noch sinnvoll sind.
Drei Schäden auf derselben Strecke können beispielsweise ein deutliches Signal sein, die Gesamtleitung neu zu bewerten.
Dann lautet die Frage nicht mehr nur:
Was kostet die nächste Reparatur?
Sondern:
Was kosten uns die Reparaturen, Tiefbauarbeiten, Oberflächenwiederherstellungen, Betriebsunterbrechungen und internen Aufwendungen über die nächsten Jahre – und was würde eine vollständige Erneuerung kosten?
Erst dieser Vergleich bildet die tatsächliche Wirtschaftlichkeit ab.
5. Versorgungssicherheit steht über der reinen Schadensstatistik
Eine Leitung mit vielen Schäden fällt bei einer Analyse schnell auf.
Mindestens genauso wichtig können jedoch Leitungen sein, die bislang kaum Probleme verursacht haben.
Warum?
Weil die Konsequenz ihres Ausfalls entscheidend sein kann.
Fehlt an einem wichtigen Punkt des Netzes eine Redundanz, kann eine einzige Störung erhebliche Auswirkungen auf die Versorgung haben. Deshalb darf eine Investitionsstrategie nicht ausschließlich nach Schadenshäufigkeiten priorisieren.
Vereinfacht betrachtet gehören immer zwei Dimensionen zusammen:
Wie wahrscheinlich ist ein Ausfall – und welche Auswirkungen hätte er?
Der DVGW berücksichtigt bei der Bewertung von Resilienz und Versorgungssicherheit unter anderem ungeplante Versorgungsunterbrechungen, Wasserverluste, nachhaltige Netzrehabilitation und Schäden an Haupt- und Versorgungsleitungen. DVGW
Versorgungssicherheit ist für mich dabei das höchste Gut.
Wo wesentliche Redundanzen fehlen, muss deshalb auch deren Aufbau Bestandteil einer langfristigen Investitionsstrategie sein.
6. Aus Einzelmaßnahmen wird ein rollierender 5-Jahres-Plan
Ich halte für viele Versorgungsunternehmen einen rollierenden 5-Jahres-Investitionsplan für einen sehr praktikablen Ansatz.
Fünf Jahre sind lang genug, um Maßnahmen vorzubereiten, Planungsleistungen zu beauftragen, Genehmigungen einzuholen, Budgets aufzubauen und Ressourcen zu reservieren.
Gleichzeitig ist dieser Zeitraum kurz genug, um regelmäßig auf neue Erkenntnisse reagieren zu können.
Aber ein guter 5-Jahres-Plan braucht eine zweite Ebene:
einen Reservetopf vorbereiteter Maßnahmen.
Warum?
Weil Infrastrukturplanung niemals vollständig nach Plan verläuft.
Eine Kommune zieht eine Straßensanierung vor. Ein Strom- oder Gasnetzbetreiber kündigt überraschend eine Baumaßnahme an. Ein eigenes Projekt verzögert sich. Fördermittel werden verfügbar. Oder geplante Investitionsmittel können in einem Jahr nicht wie vorgesehen abgerufen werden.
Dann ist es ausgesprochen wertvoll, wenn nicht erst nach einem neuen Projekt gesucht werden muss.
Die möglichen nächsten Maßnahmen sollten bereits bekannt, bewertet und möglichst vorbereitet sein.
So wird aus einer starren Investitionsliste ein steuerbares Investitionsportfolio.
7. Gemeinsam bauen statt nebeneinander planen
Besonders große Potenziale liegen aus meiner Sicht in einer stärkeren Koordination verschiedener Infrastrukturbetreiber.
Wasser, Abwasser, Strom, Gas, Wärme, Telekommunikation, Straße – häufig betrachten alle Beteiligten zunächst ihre eigene Infrastruktur.
Das ist verständlich.
Optimal ist es nicht immer.
Wenn ohnehin eine Straße geöffnet wird, muss deshalb frühzeitig geprüft werden, welche weiteren Infrastrukturen in diesem Bereich in den kommenden Jahren erneuert werden müssen.
Noch einen Schritt weiter geht die Betrachtung ganzer Quartiere.
Viele Wohn- und Gewerbegebiete sind innerhalb relativ kurzer Zeiträume entstanden. Entsprechend können auch verschiedene Infrastrukturen ähnliche Altersstrukturen aufweisen. Eine koordinierte Quartiersbetrachtung kann deshalb erhebliche Synergien ermöglichen.
Sie ist allerdings organisatorisch anspruchsvoll.
Kommunen, Versorgungsträger und weitere Beteiligte müssen ihre Planungen offenlegen und frühzeitig miteinander sprechen. Und gerade bei größeren Quartiersmaßnahmen müssen die betroffenen Einwohner frühzeitig informiert und eingebunden werden.
Technik allein reicht dafür nicht.
Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Infrastrukturplanung.
Das gilt auch innerhalb der beteiligten Organisationen. Zusammenarbeit scheitert nicht zwingend auf Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene. Manchmal verhindern historisch gewachsene Strukturen und klassisches Spartendenken auf anderen Ebenen eine sinnvolle Zusammenarbeit.
Dabei gilt gerade bei Infrastruktur:
Gemeinsam lassen sich Ressourcen und Synergien häufig besser nutzen als hinter jedem einzelnen Kirchturm.
8. Eine Investitionsstrategie muss auch beantworteten, wer sie umsetzt
Eine Excel-Liste mit Investitionen ist noch kein Investitionsprogramm.
Und ein beschlossenes Investitionsprogramm ist noch lange keine erfolgreiche Umsetzung.
Diese Unterscheidung wird in den kommenden Jahren immer wichtiger.
Denn neben finanziellen Mitteln werden insbesondere personelle Ressourcen zum Engpass.
Wer übernimmt intern die Projektleitung?
Welche Planungsleistungen müssen extern vergeben werden?
Welche Projekte können gleichzeitig vorbereitet und gesteuert werden?
Und schließlich:
Wer baut die geplanten Leitungen?
Qualifizierte Tief- und Rohrleitungsbauunternehmen stehen nicht unbegrenzt zur Verfügung. Wer seine Investitionsprogramme deutlich ausweitet, muss deshalb frühzeitig auch über Beschaffungsstrategien, Rahmenverträge, strategische Partnerschaften und gegebenenfalls eigene Kompetenzen nachdenken.
Ein Investitionsprogramm, das personell oder am Markt nicht umgesetzt werden kann, ist kein belastbarer Plan.
Die Ressourcenfrage gehört deshalb bereits an den Anfang der Investitionsplanung – nicht erst zur Ausschreibung.
Meine Erfahrung aus der Praxis
In meiner beruflichen Praxis habe ich viele Situationen erlebt, in denen eine Reparatur für sich betrachtet zunächst wirtschaftlich erschien.
Ein Beispiel ist mir besonders in Erinnerung geblieben.
Bei einem defekten Hausanschluss wurde nicht die komplette Anschlussleitung erneuert, sondern lediglich das unmittelbar beschädigte Teilstück. Die Argumentation war zunächst nachvollziehbar: Warum mehr austauschen als notwendig?
Später trat auf derselben Hausanschlussleitung erneut ein Schaden auf.
Und wieder sollte lediglich ein kleines Teilstück ausgetauscht werden.
Spätestens dort stellte sich für mich die Frage, ob wir Wirtschaftlichkeit nicht zu kurzfristig betrachten.
Denn jedes Mal entstehen erneut Tiefbaukosten, Personalaufwand, Materialkosten, Dokumentation, Wiederherstellung und organisatorischer Aufwand. Dazu kommen die Auswirkungen für den Kunden.
Jede einzelne Reparatur kann wirtschaftlich erscheinen – während die Summe der Reparaturen längst unwirtschaftlich geworden ist.
Genau deshalb sollten grundlegende Entscheidungskriterien nicht erst im Rohrgraben entwickelt werden.
Eine gute Erneuerungsstrategie beantwortet solche Fragen möglichst vorher.
Handlungsempfehlungen
Netzdaten systematisch zusammenführen. Alter, Werkstoff, Schäden, Wasserverluste, hydraulische Bedeutung und weitere Zustandsinformationen sollten eine gemeinsame Entscheidungsbasis bilden.
Risiken statt nur Alter bewerten. Die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls muss gemeinsam mit dessen möglichen Auswirkungen betrachtet werden.
Schadenshäufungen konsequent untersuchen. Wiederholte Schäden auf demselben Abschnitt sollten eine grundsätzliche Neubewertung auslösen.
Einen rollierenden 5-Jahres-Plan aufbauen. Technischer Bedarf, Priorität, Kosten, Zeit und Ressourcen müssen zusammengeführt werden.
Reserveprojekte vorbereiten. Verschiebungen und kurzfristige Kooperationsmöglichkeiten dürfen nicht dazu führen, dass Investitionsbudgets ungenutzt bleiben.
Planungen mit Kommunen und anderen Infrastrukturbetreibern regelmäßig abstimmen. Synergien entstehen nur, wenn Informationen frühzeitig geteilt werden.
Quartiersansätze prüfen. Bei geeigneten Strukturen kann die koordinierte Erneuerung größerer Bereiche wirtschaftlicher und organisatorisch sinnvoller sein als viele Einzelmaßnahmen.
Umsetzungskapazitäten von Anfang an berücksichtigen. Interne Projektleiter, Ingenieurleistungen sowie Tief- und Rohrbaukapazitäten sind Bestandteil der Investitionsstrategie.
💡 Praxistipp von Hußlein Consulting
Erstellen Sie für die nächste Investitionsrunde nicht zuerst eine Liste der gewünschten Baumaßnahmen.
Nehmen Sie zunächst Ihre zehn auffälligsten oder versorgungskritischsten Leitungsabschnitte und stellen Sie für jeden Abschnitt auf einer Seite zusammen:
Schadenshistorie – Alter/Werkstoff – Wasserverluste – Versorgungsbedeutung – Redundanz – geplante Maßnahmen anderer Beteiligter – geschätzte Erneuerungskosten – mögliche Umsetzung innerhalb der nächsten fünf Jahre.
Bereits diese einfache Übersicht verändert häufig die Diskussion.
Denn plötzlich wird nicht mehr über einzelne Rohrbrüche gesprochen, sondern über Investitionsentscheidungen.
Fazit
Wassernetze werden nicht dadurch nachhaltig, dass Rohrbrüche möglichst schnell repariert werden.
Das ist notwendig – aber es ist Betrieb.
Strategische Infrastrukturentwicklung beginnt dort, wo aus den einzelnen Ereignissen Erkenntnisse entstehen und diese Erkenntnisse zukünftige Investitionsentscheidungen beeinflussen.
Dafür braucht es gute Netzdaten, eine Bewertung von Zustand und Risiken, klare Prioritäten, einen rollierenden Investitionsplan, vorbereitete Reserveprojekte und eine enge Abstimmung mit Kommunen und anderen Infrastrukturbetreibern.
Und es braucht einen realistischen Blick auf die Umsetzung.
Denn am Ende müssen Projekte nicht nur beschlossen, sondern geplant, gesteuert und gebaut werden.
Eine Reparaturstrategie hält das Netz am Laufen. Eine Investitionsstrategie sorgt dafür, dass es auch in 40 oder 50 Jahren noch zuverlässig funktioniert.
Über den Autor
Rudolf Hußlein verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Energie-, Wasser- und Infrastrukturwirtschaft. Als Diplom-Ingenieur und MBA war er unter anderem als Monteur, Planungsingenieur, Projektleiter, Führungskraft und Geschäftsführer tätig.
Heute unterstützt er mit Hußlein Consulting Kommunen, Stadtwerke und mittelständische Infrastrukturunternehmen bei Strategie, Projektmanagement, Organisationsentwicklung sowie der erfolgreichen Umsetzung komplexer Infrastrukturprojekte. Sein Beratungsansatz verbindet technische Kompetenz mit Strategie, Organisation und Transformation – praxisnah, unabhängig und mit einem klaren Fokus auf nachhaltige Lösungen.
Hinweis
Die Inhalte dieses Beitrags wurden mit größter Sorgfalt erstellt und dienen ausschließlich der allgemeinen Information. Sie ersetzen keine individuelle technische, wirtschaftliche oder rechtliche Beratung. Trotz sorgfältiger Prüfung übernimmt Hußlein Consulting keine Gewähr für Aktualität, Vollständigkeit oder Richtigkeit der bereitgestellten Informationen.
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