Wie kleine Stadtwerke eine tragfähige Zukunftsstrategie entwickeln

Kleine Stadtwerke stehen vor denselben grundlegenden Veränderungen wie große Energieversorger – verfügen aber über deutlich weniger finanzielle und personelle Ressourcen. Gerade deshalb brauchen sie eine klare Strategie. Entscheidend ist nicht ein umfangreiches Strategiepapier, sondern ein gemeinsames Verständnis darüber, wo das Unternehmen steht, wohin es sich entwickeln soll und welche konkreten Maßnahmen dafür umgesetzt werden müssen.

Professionelle Szenarioanalyse im Konferenzraum

Kurzfassung

Energiewende, Wärmewende, Digitalisierung, Fachkräftemangel, steigende Kundenanforderungen und regulatorischer Druck verändern die Geschäftsmodelle von Stadtwerken grundlegend. Besonders kleine kommunale Versorgungsunternehmen stehen vor einer schwierigen Aufgabe: Sie müssen gleichzeitig ihr bestehendes Geschäft sichern, erhebliche Investitionen stemmen und neue Geschäftsfelder entwickeln – mit begrenzten finanziellen und personellen Möglichkeiten.

Eine klare Unternehmensstrategie ist deshalb keine Aufgabe, die nur große Energieversorger betrifft.

Als ich die Geschäftsführung eines kleineren Stadtwerks übernahm, gab es keine ausformulierte Unternehmensstrategie. Gemeinsam mit Mitarbeitern und Aufsichtsgremien wurde deshalb ein Strategieprozess gestartet. Bestehende Geschäftsfelder wurden analysiert, Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken bewertet, neue Geschäftsfelder diskutiert und schließlich sechs strategische Stoßrichtungen entwickelt. Diese reichten von Vertrieb und Energiedienstleistungen über Wärmewende und Stromnetzausbau bis zu Wasserversorgung sowie Personal- und Organisationsentwicklung.

Die größte Herausforderung war dabei nicht die Entwicklung neuer Ideen.

Schwieriger war die Veränderung etablierter Denkweisen.

Sinngemäß begegnete mir insbesondere in den Aufsichtsgremien immer wieder die Frage:

„Das war seit 30 Jahren so. Warum wollen wir das ändern?“

Genau darin liegt eine der größten strategischen Herausforderungen etablierter Infrastrukturunternehmen. Eine erfolgreiche Vergangenheit beweist, dass frühere Entscheidungen richtig gewesen sein können. Sie beantwortet aber nicht die Frage, ob dieselben Geschäftsmodelle und Strukturen auch für die nächsten 20 oder 30 Jahre geeignet sind.

Bemerkenswert war dagegen die Beteiligung der Mitarbeiter. Sie haben den Prozess sehr engagiert unterstützt und zahlreiche gute Ideen eingebracht. Die externe Begleitung wurde bewusst begrenzt eingesetzt; den wesentlichen Teil der Strategiearbeit leistete das Unternehmen selbst.

Diese Erfahrung prägt auch meinen heutigen Beratungsansatz.

Eine Strategie sollte weder ausschließlich vom Geschäftsführer entwickelt noch vollständig an externe Berater delegiert werden. Gute Strategie entsteht aus dem Wissen der Organisation, einer ehrlichen Analyse und einem strukturierten Prozess, der unterschiedliche Perspektiven zusammenführt.

Und sie endet nicht mit einem Beschluss.

Eine Strategie ist erst dann erfolgreich, wenn aus ihr konkrete Maßnahmen entstehen und die Organisation beginnt, danach zu handeln.

Kernaussagen auf einen Blick

• Kleine Stadtwerke brauchen nicht weniger Strategie als große Energieversorger – sondern eine Strategie, die zu ihren Ressourcen passt.

• Eine erfolgreiche Vergangenheit ist kein Beweis dafür, dass bestehende Geschäftsmodelle auch zukünftig funktionieren.

• Strategie beginnt mit Gesprächen und einer ehrlichen Analyse des Ist-Zustands.

• Mitarbeiter verfügen über wertvolles Wissen über Probleme, Prozesse und Chancen des Unternehmens.

• Aufsichtsgremien und wesentliche Stakeholder müssen frühzeitig in den Veränderungsprozess eingebunden werden.

• Externe Beratung sollte einen Strategieprozess strukturieren und hinterfragen – nicht die Strategie des Unternehmens vorgeben.

• Strategische Ziele müssen in Verantwortlichkeiten, Prioritäten und konkrete Maßnahmen übersetzt werden.

• Eine beschlossene Strategie besitzt wenig Wert, wenn ihre Umsetzung nicht konsequent gesteuert wird.

Warum dieses Thema wichtig ist

Kleine und mittlere Stadtwerke müssen ihre Unternehmen unter erheblich veränderten Rahmenbedingungen weiterentwickeln. Gleichzeitig können sie nicht jedes neue Geschäftsfeld aufbauen und nicht jede Investition gleichzeitig realisieren. Strategie bedeutet deshalb vor allem, Prioritäten zu setzen. Dafür müssen Geschäftsführung, Mitarbeiter, Aufsichtsgremien und wichtige Stakeholder ein gemeinsames Verständnis der Ausgangslage und der zukünftigen Entwicklung gewinnen. Nur wenn strategische Ziele anschließend in konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen übersetzt werden, entsteht aus einem Strategieprozess tatsächliche Veränderung.

1. Kleine Stadtwerke stehen vor großen Veränderungen

Die Größe eines Unternehmens schützt nicht vor Veränderungen des Marktes.

Im Gegenteil.

Ein kleines Stadtwerk ist von Energiewende, Wärmewende, Digitalisierung, Fachkräftemangel oder regulatorischen Veränderungen genauso betroffen wie ein großer Energieversorger.

Die Möglichkeiten, darauf zu reagieren, unterscheiden sich jedoch erheblich.

Ein Konzern kann für neue Themen eigene Abteilungen aufbauen, Spezialisten einstellen oder mehrere strategische Projekte gleichzeitig verfolgen.

Ein Stadtwerk mit 30, 50 oder 100 Mitarbeitern kann das meist nicht.

Dort übernehmen einzelne Führungskräfte häufig mehrere Funktionen. Spezialwissen ist nur begrenzt vorhanden. Gleichzeitig muss das Tagesgeschäft zuverlässig weiterlaufen.

Genau deshalb ist Strategie für kleine Unternehmen besonders wichtig.

Denn Strategie bedeutet nicht, möglichst viele Dinge zu tun.

Strategie bedeutet vor allem, bewusst zu entscheiden, was getan wird – und was nicht.

In der damaligen strategischen Neuaufstellung wurden sechs Handlungsfelder definiert:

• aktive Marktpositionierung im Vertrieb,

• strukturierter Aufbau von Energiedienstleistungen,

• aktive Gestaltung der Wärmewende,

• bedarfs- und regulierungsorientierter Ausbau des Stromnetzes,

• langfristige Sicherstellung einer wirtschaftlichen Wasserversorgung,

• kontinuierliche Weiterentwicklung von Personal und Organisation.

Schon diese Bandbreite zeigt die Herausforderung.

Alles ist wichtig.

Aber nicht alles kann gleichzeitig mit gleicher Intensität bearbeitet werden.

2. „Das haben wir schon immer so gemacht“

Veränderungsprozesse scheitern selten daran, dass niemand neue Ideen entwickeln kann.

Schwieriger ist häufig die Frage, warum etwas verändert werden soll, das bisher funktioniert hat.

Während des damaligen Strategieprozesses begegnete mir insbesondere in den Aufsichtsgremien sinngemäß immer wieder eine Haltung:

„Das war seit 30 Jahren so. Warum wollen wir das jetzt ändern?“

Diese Frage ist zunächst legitim.

Veränderung um der Veränderung willen ist keine Strategie.

Bewährte Strukturen sollten nicht abgeschafft werden, nur weil sie alt sind.

Problematisch wird es erst, wenn aus einer erfolgreichen Vergangenheit automatisch auf eine erfolgreiche Zukunft geschlossen wird.

Ein klassisches Gasgeschäft kann jahrzehntelang zuverlässig funktioniert haben.

Das beantwortet nicht die Frage, welche Rolle dieses Geschäft in 15 oder 20 Jahren spielen wird.

Ein Stromnetz kann über Jahrzehnte ausreichend dimensioniert gewesen sein.

Das bedeutet nicht, dass es auch eine stark steigende dezentrale Einspeisung und neue elektrische Verbraucher ohne weitere Investitionen aufnehmen kann.

Auch Kundenanforderungen, Arbeitsmarkt und technologische Möglichkeiten verändern sich.

Deshalb lautet die strategische Frage nicht:

„War unser bisheriger Weg falsch?“

Sondern:

„Passt unser bisheriger Weg zu der Zukunft, die vor uns liegt?“

Das ist ein wesentlicher Unterschied.

3. Strategie beginnt nicht mit PowerPoint

Wenn ich heute in ein kleines Stadtwerk käme und den Auftrag erhielte, eine Zukunftsstrategie zu entwickeln, würde ich nicht mit einer Präsentation beginnen.

Ich würde zunächst zuhören.

Der erste Schritt wären Gespräche mit:

• Mitarbeitern,

• Führungskräften,

• Aufsichtsgremien beziehungsweise Eigentümervertretern,

• wichtigen Kunden,

• wesentlichen kommunalen Stakeholdern und

• gegebenenfalls wichtigen Partnern.

Warum?

Weil unterschiedliche Gruppen das gleiche Unternehmen aus völlig unterschiedlichen Perspektiven erleben.

Die Geschäftsführung sieht Wirtschaftlichkeit, Investitionen und strategische Risiken.

Technische Mitarbeiter kennen Anlagenzustände und operative Schwachstellen.

Der Vertrieb kennt Kundenbedürfnisse.

Mitarbeiter wissen häufig sehr genau, welche internen Prozesse nicht funktionieren.

Eigentümer und Aufsichtsgremien wiederum haben Erwartungen an Ergebnis, Daseinsvorsorge und kommunale Entwicklung.

Eine tragfähige Strategie muss diese Perspektiven kennen.

Das bedeutet nicht, dass am Ende jeder Wunsch umgesetzt wird.

Aber bevor Entscheidungen getroffen werden, sollte verstanden werden, welche Realität hinter den verschiedenen Sichtweisen steht.

4. Mitarbeiter wissen häufig mehr, als Strategiepapiere zeigen

Eine der positivsten Erfahrungen des damaligen Strategieprozesses war für mich die Beteiligung der Mitarbeiter.

Sie haben sehr gut mitgezogen und zahlreiche eigene Ideen eingebracht.

Das überrascht mich rückblickend nicht.

Menschen, die jeden Tag in einem Unternehmen arbeiten, verfügen über ein enormes praktisches Wissen.

Sie wissen:

• wo Prozesse unnötig kompliziert sind,

• welche Kunden regelmäßig dieselben Probleme ansprechen,

• welche Anlagen Schwierigkeiten verursachen,

• wo Zeit verloren geht,

• welche Dienstleistungen Kunden nachfragen,

• wo Verantwortlichkeiten unklar sind.

Dieses Wissen sollte in einem Strategieprozess genutzt werden.

Die Mitarbeiter müssen deshalb nicht die fertige Unternehmensstrategie entwickeln.

Das ist auch nicht ihre Aufgabe.

Aber sie liefern wesentliche Informationen, ohne die eine Strategie schnell an der betrieblichen Realität vorbeigeht.

Gleichzeitig hat Beteiligung noch einen zweiten Effekt.

Wer versteht, warum sich ein Unternehmen verändern muss, kann Veränderungen eher mittragen.

Das bedeutet nicht, dass anschließend jede Entscheidung Zustimmung findet.

Strategie ist kein basisdemokratischer Prozess.

Am Ende müssen Geschäftsführung und zuständige Gremien entscheiden.

Aber Beteiligung und Führung schließen sich nicht aus.

Gute Beteiligung verbessert die Entscheidungsgrundlage. Gute Führung trifft anschließend die notwendigen Entscheidungen.

5. Erst verstehen, dann die Zukunft entwerfen

Nach den Gesprächen folgt für mich die Ist-Analyse.

Dabei geht es nicht darum, monatelang Daten zu sammeln.

Ein kleines Stadtwerk benötigt keinen Strategieprozess, der mehr Ressourcen verbraucht als die spätere Umsetzung.

Die Analyse muss vielmehr die entscheidenden Fragen beantworten.

Wo verdient das Unternehmen Geld?

Welche Geschäftsfelder geraten unter Druck?

Wo besteht Investitionsbedarf?

Welche technischen Risiken existieren?

Welche Kompetenzen sind vorhanden?

Welche fehlen?

Wie entwickelt sich der Personalbedarf?

Was erwarten Kunden und Eigentümer?

Welche neuen Geschäftsfelder passen tatsächlich zum Unternehmen?

Im damaligen Prozess wurden dafür unter anderem bestehende Geschäftsfelder anhand einer BCG-Matrix betrachtet, eine SWOT-Analyse durchgeführt, neue Geschäftsfelder diskutiert und daraus strategische Stoßrichtungen entwickelt.

Solche Instrumente können hilfreich sein.

Sie sind aber nicht der eigentliche Strategieprozess.

Eine SWOT-Matrix macht noch keine Strategie.

Eine BCG-Matrix trifft keine Entscheidung.

Methoden strukturieren Diskussionen.

Entscheidend ist, welche Schlussfolgerungen die Organisation daraus zieht.

6. Nicht jedes Stadtwerk muss alles selbst machen

Gerade kleine Stadtwerke sollten sich bei neuen Geschäftsfeldern eine unbequeme Frage stellen:

Müssen wir das wirklich selbst können?

Die Transformation der Energiewirtschaft eröffnet zahlreiche neue Möglichkeiten.

Photovoltaik, Energiedienstleistungen, Wärmeversorgung, Elektromobilität, Messdienstleistungen, Digitalisierung oder weitere energienahe Angebote können attraktiv sein.

Aber jedes neue Geschäftsfeld benötigt:

• Know-how,

• Personal,

• Prozesse,

• IT,

• Kapital,

• Vertrieb,

• teilweise Zertifizierungen und

• dauerhaftes Management.

Ein kleines Unternehmen kann diese Ressourcen nicht beliebig vervielfachen.

Deshalb gehören Kooperationen für mich ausdrücklich zur Strategie.

In der damaligen Strategie wurden Kooperationen und Zusammenarbeit bewusst als Teil des zukünftigen Weges betrachtet. Auch beim Aufbau neuer Dienstleistungen spielte die Frage eine Rolle, welche Strukturen für ein kleines Stadtwerk sinnvoll sind.

Das ist keine Schwäche.

Im Gegenteil.

Strategische Stärke besteht nicht darin, alles selbst zu machen. Sie besteht darin, zu wissen, was man selbst können muss und wo Zusammenarbeit die bessere Lösung ist.

7. Externe Beratung sollte den Prozess verbessern – nicht übernehmen

Auch externe Unterstützung kann bei Strategieprozessen sinnvoll sein.

Im damaligen Prozess wurde die Strategiearbeit punktuell für einen Tag extern begleitet. Den wesentlichen Teil haben wir intern entwickelt.

Diese Mischung halte ich bis heute für sinnvoll.

Eine externe Perspektive kann helfen, Annahmen zu hinterfragen.

Sie kann Erfahrungen aus anderen Unternehmen einbringen.

Und sie kann einen Prozess moderieren, in dem unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen.

Für mich gibt es aber noch einen weiteren wichtigen Grund:

Eine Strategie sollte nicht zur persönlichen Strategie des Geschäftsführers werden.

Auch ein Geschäftsführer bringt eigene Erfahrungen, Präferenzen und Überzeugungen mit.

Das ist unvermeidbar.

Eine gute externe Begleitung kann deshalb auch die Geschäftsführung hinterfragen.

Warum wollen wir dieses Geschäftsfeld?

Welche Alternativen haben wir betrachtet?

Welche Annahmen liegen unserer Entscheidung zugrunde?

Passt die Strategie tatsächlich zum Unternehmen – oder hauptsächlich zur persönlichen Vorstellung einzelner Führungskräfte?

Gute Beratung sollte deshalb nicht mit einer fertigen Strategie erscheinen.

Sie sollte helfen, die richtige Strategie aus dem Unternehmen herauszuarbeiten.

8. Der schwierigste Schritt beginnt nach dem Strategieworkshop

Strategieworkshops können motivierend sein.

Menschen diskutieren Zukunftsbilder.

Neue Ideen entstehen.

Handlungsfelder werden formuliert.

Am Ende hängen Karten an Wänden und eine Präsentation sieht hervorragend aus.

Dann beginnt der entscheidende Teil.

Die Umsetzung.

Im damaligen Strategieprozess wurden deshalb nicht nur strategische Stoßrichtungen formuliert. Es wurden Verantwortliche definiert, Maßnahmenpläne erarbeitet und Maßnahmen priorisiert.

Genau diese Übersetzung halte ich für entscheidend.

Aus:

„Wir gestalten die Wärmewende aktiv.“

muss beispielsweise werden:

Was genau tun wir?

Wer ist verantwortlich?

Bis wann?

Welche Ressourcen benötigen wir?

Welche Entscheidung muss der Aufsichtsrat treffen?

Welche Investitionen sind erforderlich?

Woran erkennen wir Fortschritt?

Dasselbe gilt für Organisation, Vertrieb, Netze oder Wasserversorgung.

Ein strategisches Ziel ohne Verantwortlichkeit bleibt eine Absicht.

Eine Maßnahme ohne Termin wird leicht verschoben.

Und eine Strategie ohne Priorisierung konkurriert permanent mit dem Tagesgeschäft.

Deshalb sollte jeder Strategieprozess am Ende in einen konkreten Maßnahmenplan münden.

Meine Erfahrung aus der Praxis

Als ich die Geschäftsführung eines kleinen Stadtwerks übernahm, war keine ausformulierte Unternehmensstrategie vorhanden.

Gleichzeitig waren die Veränderungen der Energiewirtschaft bereits deutlich sichtbar.

Deshalb haben wir einen Strategieprozess aufgebaut.

Für mich war dabei wichtig, nicht einfach meine persönliche Vorstellung des zukünftigen Unternehmens vorzugeben.

Wir haben Mitarbeiter eingebunden, mit den Aufsichtsgremien gearbeitet, bestehende Geschäftsfelder analysiert und neue Möglichkeiten diskutiert.

Die Mitarbeiter waren dabei eine ausgesprochen positive Erfahrung.

Sie haben den Prozess engagiert unterstützt und viele gute Ideen eingebracht.

Deutlich schwieriger war teilweise die Diskussion mit den Aufsichtsgremien.

Dort begegnete mir sinngemäß immer wieder die Frage:

„Das war doch 30 Jahre lang so. Warum müssen wir es jetzt ändern?“

Diese Erfahrung hat meine Haltung zu Strategie geprägt.

Ich halte wenig davon, eine fertige Strategie zu entwickeln und anschließend zu versuchen, die Organisation davon zu überzeugen.

Heute würde ich einen solchen Prozess in drei großen Schritten aufbauen.

Erstens: Gespräche mit Mitarbeitern, Aufsichtsgremien und den wichtigsten Stakeholdern.

Zweitens: eine ehrliche Ist-Analyse und daraus einen groben Rahmen für die zukünftige Entwicklung erarbeiten – und die Beteiligten bereits auf diesem Weg mitnehmen.

Drittens: daraus die eigentliche Strategie entwickeln, punktuell unterstützt durch eine unabhängige externe Perspektive. Anschließend werden konkrete Maßnahmen, Prioritäten und Verantwortlichkeiten festgelegt, die Strategie vorgestellt und beschlossen – und dann umgesetzt.

Gerade die externe Perspektive halte ich inzwischen für wichtig.

Nicht weil ein externer Berater das Unternehmen besser kennt.

Das tut er normalerweise nicht.

Sondern weil er Fragen stellen kann, die intern möglicherweise nicht mehr gestellt werden.

Und weil er auch die Vorstellungen der Geschäftsführung kritisch hinterfragen sollte.

Denn die beste Strategie ist nicht die Strategie des Geschäftsführers.

Es ist die Strategie, die zum Unternehmen und seinen zukünftigen Aufgaben passt.

Handlungsempfehlungen

• Beginnen Sie einen Strategieprozess mit Zuhören. Sprechen Sie mit Mitarbeitern, Führungskräften, Aufsichtsgremien und wesentlichen Stakeholdern.

• Analysieren Sie ehrlich den Ist-Zustand. Bestehende Erfolge dürfen genauso wenig ausgeblendet werden wie strukturelle Probleme.

• Leiten Sie aus den Veränderungen des Umfelds einen realistischen Zukunftsrahmen ab.

• Konzentrieren Sie sich auf wenige strategische Stoßrichtungen. Kleine Unternehmen können nicht jedes Thema gleichzeitig verfolgen.

• Nutzen Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter. Sie kennen viele operative Probleme und Chancen besser als externe Berater.

• Setzen Sie externe Unterstützung gezielt ein. Gute Beratung strukturiert und hinterfragt – sie übernimmt nicht die Verantwortung der Unternehmensführung.

• Übersetzen Sie jedes strategische Ziel in konkrete Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten.

• Steuern Sie die Umsetzung regelmäßig. Strategie gehört nach dem Beschluss dauerhaft auf die Agenda von Geschäftsführung und Aufsichtsgremien.

💡 Praxistipp von Hußlein Consulting

Wenn Sie überprüfen möchten, ob Ihr Stadtwerk tatsächlich eine Strategie besitzt, stellen Sie Führungskräften und Mitarbeitern unabhängig voneinander drei Fragen:

Wo stehen wir heute?

Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?

Was sind unsere fünf wichtigsten Maßnahmen, um dorthin zu gelangen?

Wenn darauf völlig unterschiedliche Antworten kommen, fehlt möglicherweise nicht das Strategiepapier.

Dann fehlt ein gemeinsames strategisches Verständnis.

Genau dort sollte der Strategieprozess beginnen.

Fazit

Kleine Stadtwerke brauchen keine Strategieordner mit hundert Seiten.

Sie brauchen Orientierung.

Sie müssen verstehen, welche bestehenden Geschäftsfelder langfristig tragfähig sind, welche sich verändern müssen, welche neuen Aufgaben auf das Unternehmen zukommen und welche Ressourcen dafür tatsächlich vorhanden sind.

Dazu gehört auch die Bereitschaft, Gewohntes infrage zu stellen.

Nicht weil die Vergangenheit falsch war.

Sondern weil die Zukunft andere Antworten verlangen kann.

Eine gute Strategie entsteht dabei weder allein im Büro der Geschäftsführung noch in einer externen Beratung.

Sie verbindet das Wissen der Mitarbeiter, die Erwartungen der Eigentümer und Stakeholder, eine belastbare Analyse und eine klare unternehmerische Entscheidung.

Danach muss aus Strategie Umsetzung werden.

Denn letztlich gilt:

Eine Strategie ist nicht dann erfolgreich, wenn der Aufsichtsrat sie beschlossen hat. Sie ist erfolgreich, wenn die Organisation beginnt, nach ihr zu handeln.

Über den Autor

Rudolf Hußlein verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Energie-, Wasser- und Infrastrukturwirtschaft. Als Diplom-Ingenieur und MBA war er unter anderem als Monteur, Planungsingenieur, Projektleiter, Führungskraft und Geschäftsführer tätig.

Heute unterstützt er mit Hußlein Consulting Kommunen, Stadtwerke und mittelständische Infrastrukturunternehmen bei Strategie, Projektmanagement, Organisationsentwicklung sowie der erfolgreichen Umsetzung komplexer Infrastrukturprojekte. Sein Beratungsansatz verbindet technische Kompetenz mit Strategie, Organisation und Transformation – praxisnah, unabhängig und mit einem klaren Fokus auf nachhaltige Lösungen.

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