Best Case, Normal Case, Worst Case – Warum Infrastrukturinvestitionen Szenarien brauchen

Infrastrukturinvestitionen werden für Jahrzehnte geplant, obwohl niemand die Zukunft über Jahrzehnte zuverlässig vorhersagen kann. Eine einzelne Wirtschaftlichkeitsrechnung kann deshalb eine Genauigkeit suggerieren, die es nicht gibt. Gute Investitionsentscheidungen brauchen Szenarien – und eine ehrliche Antwort auf die Frage, welches Risiko das Unternehmen tatsächlich tragen kann.

Professionelle Szenarioanalyse im Konferenzraum

Kurzfassung

Ob Wasserwerk, Wärmenetz, Umspannwerk, Energiezentrale oder größere Baumaßnahme: Infrastrukturinvestitionen basieren immer auf Annahmen über die Zukunft.

Baukosten, Instandhaltungsaufwand, Energiepreise, Zinsen, Absatzmengen oder politische Rahmenbedingungen lassen sich für die kommenden 20 oder 30 Jahre nicht exakt vorhersagen. Trotzdem werden Investitionsentscheidungen häufig anhand einer zentralen Wirtschaftlichkeitsberechnung getroffen.

Das halte ich für problematisch.

Eine Wirtschaftlichkeitsrechnung kann mathematisch vollkommen korrekt sein und trotzdem eine schlechte Entscheidungsgrundlage darstellen, wenn wesentliche Annahmen anders eintreten als erwartet.

Bereits in meiner Masterarbeit habe ich deshalb nicht nur einen einzelnen wirtschaftlichen Verlauf betrachtet. Für die wesentlichen Positionen wurden Chancen und Risiken bewertet und daraus drei Szenarien entwickelt: Best Case, Normal Case und Worst Case. Die unterschiedlichen Entwicklungen wurden anschließend über einen langfristigen Betrachtungszeitraum wirtschaftlich bewertet.

Der entscheidende Nutzen liegt dabei nicht darin, vorherzusagen, welches Szenario tatsächlich eintreten wird.

Szenarien zeigen vielmehr, wie robust eine Investition gegenüber Veränderungen ihrer wesentlichen Annahmen ist.

Das ist besonders bei kleineren Infrastrukturunternehmen wichtig. Ein großes Unternehmen mit hoher Eigenkapitalausstattung und breitem Projektportfolio kann einen Fehlschlag möglicherweise verkraften. Für einen kleineren kommunalen Versorger kann dieselbe Investition erhebliche Auswirkungen auf Liquidität, Verschuldung und zukünftige Handlungsfähigkeit haben.

Bei klassischen Bauprojekten sehe ich insbesondere Baukosten und spätere Instandhaltung als häufig unterschätzte Faktoren. Bei Transformations- und Klimaprojekten kommen politische und regulatorische Unsicherheiten hinzu.

Auch gesellschaftlich oder politisch gewünschte Projekte müssen deshalb einer belastbaren wirtschaftlichen und unternehmerischen Risikoprüfung standhalten.

Die entscheidende Frage lautet nicht:

„Welche Variante liefert im Normal Case das beste Ergebnis?“

Sondern:

„Mit welcher Variante bleibt unser Unternehmen auch dann handlungsfähig, wenn sich wesentliche Annahmen anders entwickeln?“

Kernaussagen auf einen Blick

• Langfristige Wirtschaftlichkeitsberechnungen beruhen zwangsläufig auf unsicheren Annahmen.

• Eine einzelne Berechnung kann deshalb eine Scheingenauigkeit erzeugen.

• Best-, Normal- und Worst-Case-Szenarien machen Chancen und Risiken sichtbar.

• Bei klassischen Bauprojekten müssen neben Baukosten insbesondere Instandhaltung und Folgekosten berücksichtigt werden.

• Transformations- und Klimaprojekte sind zusätzlich politischen und regulatorischen Veränderungen ausgesetzt.

• Die Qualität einer Projektbewertung hängt nicht nur von der Methode, sondern wesentlich von Erfahrung und Urteilsvermögen der Verantwortlichen ab.

• Das wirtschaftlich attraktivste Szenario ist nicht automatisch die beste unternehmerische Entscheidung.

• Kein einzelnes Projekt sollte die wirtschaftliche Existenz oder langfristige Handlungsfähigkeit eines Unternehmens gefährden.

  
  
  
  

Warum dieses Thema wichtig ist

Kommunen, Stadtwerke und Infrastrukturunternehmen müssen heute Entscheidungen treffen, deren wirtschaftliche Auswirkungen noch in Jahrzehnten spürbar sein werden. Gleichzeitig verändern sich Baupreise, Zinsen, Technologien, Energiepreise und politische Rahmenbedingungen. Eine einzelne Prognose kann diese Unsicherheiten nicht angemessen abbilden. Szenarioanalysen helfen, die Bandbreite möglicher Entwicklungen sichtbar zu machen und Investitionen nicht nur nach ihrer erwarteten Wirtschaftlichkeit, sondern auch nach ihrem Risiko und ihrer Robustheit zu beurteilen.

1. Die Zukunft passt in keine Excel-Tabelle

Wirtschaftlichkeitsberechnungen sind unverzichtbar.

Aber sie haben eine grundlegende Schwäche:

Sie berechnen nicht die Zukunft. Sie berechnen die Folgen unserer Annahmen über die Zukunft.

Dieser Unterschied ist entscheidend.

Nehmen wir eine Infrastrukturinvestition mit einer geplanten Nutzungsdauer von 30 Jahren.

Wir können detailliert berechnen:

• Investitionskosten,

• Finanzierung,

• Betriebskosten,

• Energieverbrauch,

• Personalkosten,

• Instandhaltung,

• Erlöse,

• Ersatzinvestitionen,

• Restwerte.

Die Tabellen können hochpräzise sein.

Das Problem beginnt bei den Eingabewerten.

Niemand weiß heute exakt, wie hoch die Baukosten einer Erweiterung in zwölf Jahren sein werden. Niemand kennt den Energiepreis des Jahres 2045. Auch Zinsen, regulatorische Anforderungen oder technische Entwicklungen lassen sich nicht mit Sicherheit vorhersagen.

Eine Berechnung kann deshalb bis auf zwei Nachkommastellen korrekt rechnen und trotzdem auf Annahmen beruhen, die später erheblich von der Realität abweichen.

Das bedeutet nicht, dass langfristige Wirtschaftlichkeitsberechnungen wertlos wären.

Im Gegenteil.

Wir müssen nur aufhören, ihr Ergebnis mit einer Vorhersage zu verwechseln.

2. Best Case, Normal Case und Worst Case schaffen keine Gewissheit

Die Antwort auf Unsicherheit besteht nicht darin, auf Berechnungen zu verzichten.

Die bessere Lösung besteht darin, mehrere mögliche Entwicklungen zu untersuchen.

Bereits bei meiner Masterarbeit habe ich dafür die wesentlichen Positionen der Wirtschaftlichkeitsberechnung auf ihre Chancen und Risiken untersucht.

Daraus entstanden drei Szenarien:

Best Case: Wesentliche Einflussgrößen entwickeln sich günstig.

Normal Case: Die aus heutiger Sicht wahrscheinlichsten beziehungsweise plausibelsten Annahmen werden zugrunde gelegt.

Worst Case: Wesentliche Risiken treten ein oder Rahmenbedingungen entwickeln sich ungünstiger als erwartet.

Anschließend wurden die wirtschaftlichen Auswirkungen der Szenarien über den Betrachtungszeitraum bewertet.

Der Zweck einer solchen Betrachtung wird häufig missverstanden.

Es geht nicht darum, drei Prognosen zu erstellen und anschließend zu entscheiden, welche davon wahrscheinlich eintreten wird.

Alle drei werden vermutlich falsch sein.

Die Realität wird irgendwo dazwischen liegen oder sich völlig anders entwickeln.

Der eigentliche Wert liegt in einer anderen Erkenntnis:

Wie stark verändert sich das wirtschaftliche Ergebnis, wenn unsere Annahmen nicht eintreten?

3. Die wichtigsten Risiken hängen vom Projekt ab

Es gibt keine allgemeingültige Liste von Annahmen, die für jedes Infrastrukturprojekt gleichermaßen entscheidend sind.

Bei einem klassischen Bauprojekt liegen die größten Unsicherheiten möglicherweise bei:

• Baukosten,

• Bauzeit,

• Nachträgen,

• Instandhaltungsaufwand,

• Lebensdauer wesentlicher Komponenten.

Gerade die spätere Instandhaltung wird aus meiner Sicht bei Investitionsentscheidungen teilweise zu wenig berücksichtigt.

Die Baukosten sind heute sichtbar.

Die Instandhaltung verteilt sich dagegen über Jahrzehnte.

Wirtschaftlich gehört beides zur gleichen Entscheidung.

Bei einem Wärmenetz können andere Faktoren entscheidend sein:

• Anschlussquote,

• Wärmeabsatz,

• Entwicklung der Wärmedichte,

• Erzeugungskosten,

• Energiepreise,

• Förderbedingungen.

Bei einer Erzeugungsanlage können wiederum Betriebsstunden, Strompreise oder Brennstoffkosten die Wirtschaftlichkeit dominieren.

Eine gute Szenarioanalyse beginnt deshalb nicht mit drei Tabellen.

Sie beginnt mit der Frage:

Welche fünf oder sechs Annahmen können den Erfolg dieses konkreten Projekts tatsächlich verändern?

4. Erfahrung ist ein Teil jeder guten Wirtschaftlichkeitsberechnung

Je größer und professioneller ein Unternehmen organisiert ist, desto ausgefeilter sind nach meiner Erfahrung häufig auch die Prozesse für Investitionsentscheidungen.

Es gibt definierte Freigabestufen, Investitionsrichtlinien, Controlling, Risikomanagement und standardisierte Wirtschaftlichkeitsberechnungen.

Das verbessert die Qualität.

Trotzdem bleibt ein Faktor entscheidend:

der Mensch.

Gerade bei Projekten spielt die Erfahrung des verantwortlichen Projektleiters eine erhebliche Rolle.

Ein erfahrener Projektleiter erkennt möglicherweise früh, dass eine Kostenannahme unrealistisch ist.

Er weiß aus früheren Projekten, welche Leistungen bei Ausschreibungen regelmäßig vergessen werden.

Er kennt typische Nachtragsrisiken.

Er kann einschätzen, welche Instandhaltungsannahmen realistisch sind.

Und er weiß möglicherweise auch, an welcher Stelle ein vermeintlich großzügiger Sicherheitspuffer tatsächlich notwendig ist.

Methoden und Software können dieses Erfahrungswissen unterstützen.

Sie ersetzen es nicht.

Eine gute Wirtschaftlichkeitsberechnung benötigt deshalb beides:

eine professionelle Methodik und Menschen, die verstehen, was sie berechnen.

5. Wenn das gewünschte Ergebnis schon vorher feststeht

Natürlich kann es vorkommen, dass Projekte „passend gerechnet“ werden.

Nach meiner Erfahrung ist das nicht die Normalität.

Das größere Problem ist häufig subtiler.

Menschen haben Erwartungen.

Wenn eine Organisation ein Projekt unbedingt umsetzen möchte, werden optimistische Annahmen möglicherweise weniger kritisch hinterfragt.

Wenn eine Investition intern unbeliebt ist, werden Risiken möglicherweise stärker gewichtet.

Das muss nicht bewusst geschehen.

Genau deshalb sind Szenarien so wertvoll.

Sie zwingen Projektteams dazu, neben dem gewünschten Verlauf auch unbequeme Fragen zu stellen:

Was passiert, wenn die Investition 20 Prozent teurer wird?

Was passiert bei sechs Monaten Verzögerung?

Was geschieht, wenn die erwartete Absatzmenge nicht erreicht wird?

Wie verändert sich das Ergebnis bei höheren Finanzierungskosten?

Was passiert, wenn Fördermittel geringer ausfallen?

E

ine belastbare Entscheidung braucht diese Fragen.

Nicht um ein Projekt schlechtzurechnen – sondern um es ehrlich zu beurteilen.

6. Klimaprojekte benötigen eine besonders robuste Betrachtung

Bei Investitionen im Zusammenhang mit Energiewende und Transformation kommt eine weitere Dimension hinzu.

Politische und regulatorische Rahmenbedingungen können einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit haben.

Förderprogramme können Investitionen unterstützen.

Gesetzliche Vorgaben können Märkte verändern.

Technologien können politisch unterschiedlich bewertet werden.

Abgaben, Umlagen oder regulatorische Anforderungen können sich während einer jahrzehntelangen Nutzungsdauer verändern.

Gerade deshalb halte ich es für gefährlich, die Wirtschaftlichkeit eines langfristigen Projektes zu stark auf einen einzelnen politischen oder regulatorischen Zustand auszurichten.

Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Klima- oder Transformationsprojekte grundsätzlich unwirtschaftlich wären.

Viele dieser Investitionen sind technisch notwendig, strategisch sinnvoll und langfristig wirtschaftlich.

Aber auch ein gesellschaftlich oder politisch gewünschtes Projekt muss einer belastbaren wirtschaftlichen Prüfung standhalten.

Besonders kleinere Versorgungsunternehmen müssen darauf achten.

Ein großes Unternehmen kann einen wirtschaftlich gescheiterten Einzelversuch möglicherweise aus anderen Geschäftsfeldern kompensieren.

Bei einem kleinen Stadtwerk kann ein sehr großes Fehlprojekt Liquidität, Kreditfähigkeit und zukünftige Investitionsmöglichkeiten massiv beeinträchtigen.

Im Extremfall kann die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens gefährdet werden.

Kein Klimaziel rechtfertigt eine Investition, deren Risiken das Unternehmen nicht tragen kann.

Die Aufgabe besteht vielmehr darin, einen wirtschaftlich tragfähigen Weg zum strategischen Ziel zu finden.

7. Das beste Ergebnis ist nicht automatisch die beste Entscheidung

Stellen wir uns zwei Investitionsvarianten vor.

Variante A

Sie erzielt im Normal Case die höchste Wirtschaftlichkeit.

Im Best Case entwickelt sie sich hervorragend.

Im Worst Case entstehen jedoch erhebliche Verluste.

Variante B

Sie erzielt im Normal Case ein etwas schlechteres Ergebnis.

Dafür bleibt sie auch unter ungünstigen Bedingungen wirtschaftlich beherrschbar.

Welche Variante ist besser?

Rein auf den erwarteten wirtschaftlichen Erfolg bezogen könnte Variante A vorne liegen.

Ich würde mich als Geschäftsführer dennoch im Zweifel für Variante B entscheiden.

Warum?

Weil Unternehmensführung nicht bedeutet, unter allen Umständen die maximal mögliche Rendite zu erzielen.

Es bedeutet auch, Risiken so zu steuern, dass das Unternehmen langfristig handlungsfähig bleibt.

Gerade bei kritischer Infrastruktur kommt ein weiterer Aspekt hinzu.

Stadtwerke und Versorgungsunternehmen besitzen eine langfristige Aufgabe. Sie müssen investieren, Versorgung gewährleisten und gleichzeitig ihre wirtschaftliche Stabilität erhalten.

Ein einzelnes Projekt darf diese Fähigkeit nicht gefährden.

Deshalb ist für mich die entscheidende Frage:

Wie viel schlechter darf die Zukunft verlaufen, bevor das Projekt für unser Unternehmen zum Problem wird?

Diese Frage ist häufig wichtiger als der maximale Kapitalwert im Normal Case.

8. Szenarien müssen zur Unternehmensgröße passen

Risiko ist nicht absolut.

Dasselbe Projekt kann für zwei Unternehmen völlig unterschiedlich riskant sein.

Eine Investition von 20 Millionen Euro kann für einen großen Konzern vergleichsweise überschaubar sein.

Für ein kleines Stadtwerk kann sie die größte Investition seiner Geschichte darstellen.

Deshalb reicht es nicht, ausschließlich das Projektrisiko zu bewerten.

Man muss zusätzlich fragen:

Was bedeutet dieses Risiko für unser Unternehmen?

Dazu gehören beispielsweise:

• Eigenkapitalausstattung,

• vorhandene Liquidität,

• Verschuldungsgrad,

• Kreditfähigkeit,

• Ergebnisstabilität anderer Sparten,

• zukünftiger Investitionsbedarf,

• verfügbare personelle Ressourcen.

Gerade der letzte Punkt wird gelegentlich unterschätzt.

Ein Projekt kann wirtschaftlich hervorragend gerechnet sein und trotzdem scheitern, wenn die Organisation nicht über ausreichende Kapazitäten für Planung, Bau und späteren Betrieb verfügt.

Deshalb gehören zur Szenarioanalyse nicht nur Zahlen.

Wirtschaftlichkeit, Risiko und Umsetzbarkeit müssen gemeinsam betrachtet werden.

Meine Erfahrung aus der Praxis

Mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen beschäftige ich mich seit vielen Jahren – zunächst während meines MBA-Studiums und später aus unterschiedlichen Perspektiven als Projektleiter, Führungskraft und Geschäftsführer.

Bereits in meiner Masterarbeit habe ich eine Investition über einen langfristigen Zeitraum bewertet und bewusst unterschiedliche Szenarien entwickelt. Dabei wurden für die wesentlichen Positionen Chancen und Risiken untersucht und anschließend Best-, Normal- und Worst-Case miteinander verglichen.

In der beruflichen Praxis habe ich später erlebt, wie unterschiedlich die Qualität solcher Bewertungen sein kann.

Größere Unternehmen verfügen häufig über professionellere Strukturen und umfangreichere Controllinginstrumente.

Bei einzelnen Projekten hängt die Qualität trotzdem stark von den handelnden Personen ab.

Ein erfahrener Projektleiter betrachtet eine Wirtschaftlichkeitsrechnung anders als jemand, der ein vergleichbares Projekt zum ersten Mal verantwortet.

Er hinterfragt Kosten.

Er erkennt Risiken.

Und vor allem weiß er, wo theoretische Annahmen mit der Realität eines Bau- oder Infrastrukturprojektes kollidieren können.

Bei klassischen Bauprojekten achte ich besonders auf Baukosten und die später notwendige Instandhaltung.

Bei Transformations- und Klimaprojekten kommt für mich die langfristige politische und regulatorische Unsicherheit hinzu.

Gerade hier sehe ich eine besondere Verantwortung der Geschäftsführung.

Strategische und gesellschaftliche Ziele sind wichtig.

Sie entbinden eine Unternehmensleitung aber nicht von der Verantwortung, die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens zu schützen.

Wenn ich deshalb zwischen einer Variante wählen müsste, die im Normal Case die höchste Rendite verspricht, im Worst Case jedoch erhebliche wirtschaftliche Schwierigkeiten verursacht, und einer etwas weniger rentablen, dafür robusten Variante, wäre meine Entscheidung eindeutig:

Ich würde die robuste Variante wählen.

Nicht aus Risikoscheu.

Sondern weil langfristige Handlungsfähigkeit für mich bei Infrastrukturunternehmen wichtiger ist als die Optimierung eines einzelnen Projektergebnisses.

Handlungsempfehlungen

• Rechnen Sie bei langfristigen Infrastrukturinvestitionen nie nur einen einzigen Fall.

• Identifizieren Sie zunächst die wenigen Annahmen, die das Projektergebnis tatsächlich bestimmen.

• Entwickeln Sie daraus mindestens einen Best-, Normal- und Worst Case.

• Berücksichtigen Sie bei Bauprojekten neben Investitionskosten konsequent die spätere Instandhaltung.

• Prüfen Sie bei Transformationsprojekten die Abhängigkeit von politischen, regulatorischen und förderrechtlichen Rahmenbedingungen.

• Nutzen Sie erfahrene Projektleiter bei der Festlegung und Plausibilisierung der Annahmen.

• Bewerten Sie nicht nur das Projektrisiko, sondern dessen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.

• Bevorzugen Sie im Zweifel eine robuste Lösung, wenn ein ungünstiges Szenario bei der Alternative die Handlungsfähigkeit des Unternehmens gefährden würde.

💡 Praxistipp von Hußlein Consulting

Nehmen Sie vor einer Investitionsentscheidung die fünf Annahmen mit dem größten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit und verändern Sie jede davon bewusst in beide Richtungen.

Fragen Sie anschließend:

Ab wann kippt unser Projekt?

Nicht erst der Kapitalwert im Normal Case ist interessant.

Viel aussagekräftiger kann der Punkt sein, an dem eine Investition wirtschaftlich kritisch wird.

Wenn beispielsweise bereits zehn Prozent höhere Baukosten oder eine geringfügig niedrigere Absatzmenge das gesamte Projekt infrage stellen, ist das eine wichtige Information für die Geschäftsführung.

Ein robustes Projekt darf eine schlechte Prognose verkraften.

Fazit

Infrastrukturinvestitionen benötigen Prognosen.

Aber gute Unternehmensführung weiß um deren Grenzen.

Niemand kann seriös vorhersagen, wie sich sämtliche wirtschaftlichen, technischen und politischen Rahmenbedingungen über 20 oder 30 Jahre entwickeln werden.

Deshalb sollte eine Investitionsentscheidung nicht davon abhängen, ob eine einzelne Berechnung ein attraktives Ergebnis liefert.

Entscheidend ist, wie sich das Projekt unter unterschiedlichen Bedingungen verhält.

Best-, Normal- und Worst-Case-Szenarien machen diese Bandbreite sichtbar.

Sie ersetzen keine Entscheidung.

Sie verbessern die Grundlage, auf der entschieden wird.

Und manchmal zeigt gerade der Worst Case, welche Variante langfristig die bessere ist.

Die beste Investition ist nicht diejenige, die unter idealen Bedingungen am meisten verspricht – sondern diejenige, die das Unternehmen auch dann noch tragen kann, wenn die Zukunft nicht nach Plan verläuft.

Über den Autor

Rudolf Hußlein verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Energie-, Wasser- und Infrastrukturwirtschaft. Als Diplom-Ingenieur und MBA war er unter anderem als Monteur, Planungsingenieur, Projektleiter, Führungskraft und Geschäftsführer tätig.

Heute unterstützt er mit Hußlein Consulting Kommunen, Stadtwerke und mittelständische Infrastrukturunternehmen bei Strategie, Projektmanagement, Organisationsentwicklung sowie der erfolgreichen Umsetzung komplexer Infrastrukturprojekte. Sein Beratungsansatz verbindet technische Kompetenz mit Strategie, Organisation und Transformation – praxisnah, unabhängig und mit einem klaren Fokus auf nachhaltige Lösungen.

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